לאורך השנים האחרונות דיברתי לא פעם על עסקים קטנים ועל האופן שבו אנשים פרטיים מתמודדים עם דחיינות בחיי היומיום שלהם. אך היום, אני רוצה לקחת אתכם למסע עמוק אל תוך עולם אחר – עולם הארגונים הגדולים, החברות המובילות והתאגידים המורכבים. אני רוצה לשאול, ויחד אתכם גם לענות: איפה חברות גדולות נפגשות עם המושג הזה של דחיינות, ומה זה בעצם עושה להן?

הנושא הזה מרתק אותי באופן אישי, ואני כל כך אוהב להתעסק איתו משום שהוא נוגע בנימי נפשם של מנהלים ומנהיגים. כדי להבין מדוע אני ניגש לנושא הזה בחרדת קודש ובאמפתיה עמוקה, אני רוצה לתת לכם מעט רקע על הניסיון שלי ועל נקודת המבט שממנה אני פועל.

המסע שלי: מפיקוד צבאי ועד לליווי המנכ"לים של הארגונים הגדולים במשק

במשך שנים רבות מהחיים שלי הייתי מפקד. בעיניי, מפקד הוא פשוט מנהל עם מדים, אך הוא פועל בארגון בעל מערכות יחסים שונות לחלוטין מאלו של השוק האזרחי. בצבא, כידוע, אין ועד עובדים; באופן עקרוני, מה שאומרים לך לעשות – אתה עושה. המעבר מהעולם הפיקודי הריכוזי לעולם הניהול האזרחי פתח בפניי צוהר להבנת המורכבות האנושית של הניהול המודרני.

בנוסף לניסיון הפיקודי שלי, אני נשוי לאישה מצליחנית ומקסימה שהיא מנכ"לית בזכות עצמה. היא מנהלת קרוב ל-1,000 עובדות ועובדים, ואני רואה מקרוב, יום-יום, את כובד המשקל המונח על כתפיה. מעבר לכך, אני עובד כבר הרבה מאוד שנים עם חברות וארגונים מובילים במשק הישראלי – החל ממוסדות אקדמיים כמו הטכניון והאוניברסיטה העברית, דרך משרדי ממשלה ועד לחברות פרטיות מגוונות.

במהלך השנים הללו, פגשתי מושג מרכזי אחד שמחבר אותנו באופן ישיר לעולם הדחיינות: **בדידות ניהולית**.

לנהל זה אומר להתמודד עם המון בדידות. כאשר אנחנו מנהלים עסק קטן או עובדים כעצמאיים, אנחנו מנהלים בעיקר את עצמנו. אבל תחשבו על מנהל או מנהלת היושבים במשרד המנכ"ל של חברה שיש בה בין 100 עובדים לאלפי עובדים. הם נמצאים לבד בצמרת. מנכ"ל כזה נדרש לקבל עשרות החלטות ביום ומאות החלטות בשבוע. אלו החלטות הרות גורל הנוגעות לאנשים, לכסף ולמהלכים ארגוניים רחבי היקף, והן משפיעות על חייהם של מאות, אלפים ולפעמים מיליוני אנשים. רק מלחשוב על כובד האחריות הזה, לא פעם אנשים מתחילים להזיע.

קחו למשל את מנכ"ל הטכניון – מוסד אקדמי מכובד ביותר שבו עבדתי שנים רבות וליוויתי בו מנהלות ומנהלים. מדובר במערכת מורכבת להפליא, "מפלצת" ארגונית ששתי רגליה המרכזיות הן הוראה (סטודנטים שבאים ללמוד במוסד מהמובילים בעולם) ומחקר. ניהול מערכת כזו, הכוללת אלפי עובדים, עשרות אלפי סטודנטים ואנשי מחקר, התמודדות על תקציבים וליווי חתני פרס נובל, דורש ניווט בלתי פוסק. בסופו של דבר, כל מנהל או מנהלת נדרשים לנהל שלושה משאבים מרכזיים: זמן, אנשים וכסף. וכאן בדיוק נכנסת הדחיינות.

שלושת משאבי הליבה והמלכודת של קבלת ההחלטות

כאשר מנהלים נדרשים לקבל החלטות על שינוי ארגוני, הם נתקלים לא פעם במחסומים רגשיים קשים. מנהלים רבים מביאים אותי לארגונים שלהם בדיוק בשלב הזה של הובלת השינוי. המנהל אומר לי: "אני הולך לעשות שינוי ארגוני בחברה כי צריך – לא תמיד כי אני רוצה, אלא כי המציאות מחייבת זאת – ואני חווה התנגדות עצומה".

ההתנגדות הזו אינה מגיעה רק מהעובדים הזוטרים. לעיתים קרובות, המנהלים בדרג הביניים, אלו הכפופים ישירות למנכ"ל, הם אלו ששוחים הפוך. הם מתנגדים לשינוי, חוששים ממנו ואינם משתפים פעולה. אך המנכ"ל יודע שאם השינוי לא יקרה, ייגרם נזק ארגוני או עסקי כבד, או שהחברה תחמיץ הזדמנות קריטית.

הפחדים שמניעים את הדחיינות הארגונית: משינויים טכנולוגיים ועד לפיטורי עובדים

במסגרת הליווי האישי שאני מעניק למנהלות ומנהלים, אני נחשף פעם אחר פעם לפחדים המשתקים הללו. אחד המצבים הקשים ביותר בניהול הוא הצורך לבצע שינויים בכוח אדם. אין דבר נורא יותר מלפטר עובד או עובדת ולפגוע בפרנסה שלהם. אף אחד לא רוצה לעשות את זה; הלוואי ויכולנו רק להעסיק אנשים כל היום. החשש לפגוע באדם אחר גורם למנהלים רבים לדחות את ההחלטה הזו שוב ושוב, גם כשהם יודעים שהעובד אינו מתאים לארגון ומסב לו נזק.

תחום נוסף שבו אני פוגש דחיינות רבה הוא כניסתן של טכנולוגיות חדשות לארגון. עוד לפני עידן הבינה המלאכותית, החדשנות הטכנולוגית עוררה תמיד התנגדות עזה. כאשר מנהל מחליט להכניס מערכת טכנולוגית חדשה, העובדים חוששים. לעיתים קרובות, במיוחד בקרב עובדים מבוגרים, החשש אינו רק שהטכנולוגיה תחליף אותם, אלא הפחד שהם לא יצליחו להשתמש בה, לא יעמדו במשימה ויתגלו כפחות טובים. הם מעדיפים להישאר מאחור מאשר לנסות ולהיכשל.

מבחינה פסיכולוגית, מדובר בדפוסים קלאסיים שאני מזהה שוב ושוב:

• הפחד מכישלון ואכזבה עצמית: החשש המשתק מכך שלא נעמוד בציפיות של עצמנו או של המערכת, מה שמוביל להימנעות מביצוע המשימה.
• הפחד מהצלחה: החשש מהשלכות הצמיחה – למשל, מנהל שמזהה הזדמנות עסקית ריאלית להגדלת כמות הלקוחות, אך חושש לקבל את ההחלטה כי הוא שואל את עצמו: "האם נצליח להתמודד עם היקף כזה של עבודה?".
• החשש מ"מה יגידו": הפחד מביקורת של הסביבה, של העובדים או של הקולגות על ההחלטה שהתקבלה, דבר המוביל לדחיית קבלת ההחלטה שבועות וחודשים קדימה.

הפחדים הללו אינם פוסחים גם על החלטות יומיומיות פשוטות לכאורה, כמו שיחת נזיפה בעובד שאינו מתפקד כראוי. מנהל יודע שאותו עובד עלול לקחת את השיחה הזו קשה, להיפגע או לצאת בוכה מהחדר. כדי להימנע מהאינטראקציה הלא נעימה הזו, המנהל מעדיף לדחות את השיחה. אך המחיר שהוא משלם על כך הוא עצום: התפוקות של המחלקה נפגעות, והמנהל מוצא את עצמו עסוק כל היום בכיבוי שריפות ובשיחות טלפון בלתי פוסקות כדי לחפות על חוסר התפקוד.

מחיר ההימנעות: כיצד דחיינות ניהולית צוברת "ריבית דריבית"

אני בהכשרתי המקצועית גם מגשר, ואני עוסק בעיקר בגישור בעולם העסקי והארגוני (לא בגישור משפחתי). הניסיון שלי כמגשר מראה לי בצורה הברורה ביותר כיצד הימנעות מקבלת החלטות ודחיינות בטיפול בקונפליקטים מובילות ליחסי עבודה עכורים ביותר בתוך הארגון.

בין אם מדובר בחברה קטנה של 10 עובדים ובין אם בארגון של 30 עובדים ומעלה, כאשר אנחנו דוחים את הטיפול בסיטואציה מורכבת, הבעיה אינה נעלמת. היא פשוט צוברת ריבית – ולא סתם ריבית, אלא ריבית דריבית. בסופו של דבר, המחירים הופכים להיות כבדים מנשוא: אובדן כספי, פגיעה בלכידות הארגונית ואובדן יתרון תחרותי בשוק.

קחו למשל את עולם האקדמיה שבו אני עובד המון – עם הטכניון, האוניברסיטה העברית ואוניברסיטת בן גוריון. המוסדות הללו מתחרים ביניהם על סטודנטים ועל חוקרים מובילים. אנשים רוצים לדעת למה כדאי להם ללמוד דווקא במוסד אחד ולא באחר. אותו דבר קורה בחברות ביופארמה שבהן אני מאמן: התחרות על המוצר הטוב ביותר ועל נתח השוק היא בלתי פוסקת. בסביבה תחרותית כזו, דחיינות של מנכ"ל בקבלת החלטה אסטרטגית עלולה לעלות לחברה במיצובה בשוק ובקריסת יתרונה התחרותי.

דוגמה נוספת למחיר הדחיינות היא ההחלטה על מעבר משרדים. נניח שחברה עובדת היטב, מרוויחה וכולם מרוצים מסביבת העבודה שלהם, אך המנכ"ל מבין שכדי לצמוח יש צורך לעבור למשרדים גדולים יותר. מהלך כזה דורש הוצאה כספית משמעותית על שכירות, עלויות מעבר ושינוי של סביבת העבודה המוכרת של העובדים. המנכ"ל, שחושש מההשלכות ומחוסר הוודאות, עלול להגיד לעצמו: "בוא נחכה שהשכירות הנוכחית תסתיים", או "בוא נראה מה קורה עם המלחמה, אם היא לא תיגמר בוודאות אולי לא כדאי לעשות את המהלך עכשיו". הדחייה הזו, שמנומקת לכאורה בסיבות אובייקטיביות, נובעת פעמים רבות פשוט מהקושי לקבל החלטה ולשאת באחריות לתוצאותיה.

כך גם לגבי המשאב האנושי וניהול הזמנים. מנהלים רבים מוותרים על פעילויות גיבוש ופיתוח צוות כי הם חוששים שחצי יום של עצירה ימנע מהם לספק את המוצר ללקוחות בזמן. הם מסבירים לעצמם ולעובדים: "לא עכשיו, נעשה את זה אחר כך", "עוד שנה", "כשיהיה זמן". הם מבינים את החשיבות של הגיבוש, אך הפחד מלאכזב את הלקוחות מוביל אותם לדחות את הפעילות שוב ושוב. המחיר ארוך הטווח של ההחלטה הזו עלול להיות קשה מנשוא: בשלב מסוים, פשוט לא יישארו להם עובדים בארגון.

מותר לנו לנסות ולהצליח: הדרך האישית שלי לשחרור מהדחיינות

אני משתף אתכם בכל זה מכיוון שאני מאמין שיש כאן שיעור עצום עבור כל בעל ובעלת עסק, קטן כגדול. מהצד החיצוני, עולם הניהול הבכיר נראה לעיתים קרובות נוצץ מאוד. אנחנו מסתכלים על מנכ"ל או מנכ"לית של חברת ענק ואומרים לעצמנו: "איזה כיף להם, הם בטח יודעים בדיוק מה לעשות. יש להם יועצים, יש להם משאבים, והם לא חווים את הספקות והפחדים שאני חווה בעסק הקטן שלי".

אבל האמת היא שונה לחלוטין. כשהדלת של משרד המנכ"ל נסגרת, גם המנהלים של החברות הגדולות ביותר נשארים לבד עם ההחלטות שלהם ועם הבדידות הניהולית שלהם. אף אחד מאיתנו לא נולד מנהל, ואף אחד לא באמת לומד לנהל באוניברסיטה – הניהול נבנה תוך כדי תנועה, עם הניסיון והטעויות שאנחנו עושים בדרך. את הדחיינות, את הספקות ואת הפחדים אנחנו מביאים איתנו מהבית, כחלק מהיותנו בני אדם.

כאשר אני מלווה מנהלים, אני מזכיר להם שגם מנכ"ל טבע, מנכ"ל בנק הפועלים או מנכ"ליות של הארגונים המורכבים ביותר במשק מתמודדים בדיוק עם אותם קשיים רגשיים, עם אותם פחדים מכישלון ועם אותה בדידות ניהולית. ההבנה הזו אינה אמורה לייאש אותנו; להפך, היא אמורה להפיח בנו אנרגיה עצומה ולעזור לנו לקחת אחריות על החיים ועל העסקים שלנו.

אם המנהלים הגדולים ביותר מתמודדים עם אותם אתגרים אנושיים ועדיין מצליחים להוביל ולפרוץ דרך, המשמעות היא שמותר גם לנו לנסות. מותר לכולנו לנסות ולהצליח, ומותר לנו גם לטעות בדרך. אל תתנו לפחד מקבלת ההחלטות לשתק אתכם, ואל תדחו את המהלכים שיכולים להצמיח אתכם ואת העסק שלכם.

המסר האישי שלי אליכם הוא פשוט אך עמוק: אל תדחו את העשייה שלכם, ואל תדחו את האושר שלכם. קבלו את ההחלטות הקשות היום, כדי שתוכלו לקצור את הפירות מחר.